买股票杠杆投行大军转向并购重组，迎交易“撮合者”能力大考

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发布日期：2024-12-30 03:14 点击次数：69

《财政总会计制度》(以下简称《制度》)夯实完善了以收付实现制为基础的预算会计，建立了以权责发生制为基础的财务会计，财政总会计以“平行记账”方式对财政经济业务事项进行核算管理。《制度》施行以来，各级财政总会计工作质量明显提升，但与改革目标仍然存在一定差距。例如，财政总会计账套体系尚未统一，部分科目设置可以进一步细化，暂存性款项、暂付性款项等业务核算落实《制度》不到位，核算时效性有待提升等。地方各级财政部门要进一步提高政治站位，从健全现代财政预算制度、夯实财政管理基础的高度，不断加强财政总会计核算管理，严格执行《制度》，充分发挥财政总会计职能作用，全面核算财政经济业务事项，真实反映财政运行情况及结果，有效监督财政财务活动过程，为政府财政预算管理、财务管理、财会监督提供坚实保障。

10月伊朗对以色列发动袭击以来，全球担忧中东局势和产油国状况，国际油价出现连续上涨，上周上涨约4%。

当企业发出一个并购供求信息，这离最后完成交易实现交割，概率大概有多少？投行人士给出的答案是，可能仅有1%。

如何将这一概率不断提高，最终促成交易，考验的就是投行的“撮合”能力。

并购重组业务一直都被称为投行“皇冠上的明珠”。但这一说法，长期以来更多只是存在于教科书和投行的招聘广告中。无论从经济回报还是从业价值来看，做IPO业务都是实际上最被推崇的投行角色。

不过，这样的情况正在发生改变。在经历了注册制改革“看门人”的执业能力大考之后，投行人又很快迎来并购重组交易“撮合者”的能力大考。

今年以来新“国九条”以及“科创板八条”“并购六条”接连出台，各地方金融部门针对并购重组的支持政策也密集推出。再加上IPO长期收紧的预期之下，投行大军正全面转向并购重组，按照监管部门对投行“撮合者”角色的新定位，提升专业能力，准备迎接挑战。

从被动到主动，“全员”并购

中信建投证券投行委并购部负责人、董事总经理张钟伟原负责公司西南投行业务，后因工作调整被任命为公司并购部负责人。

“之前长期做IPO业务，转到并购之后，工作变得更忙了，各项支持政策出台后，对并购工作也更有信心了。”他对第一财经表示，与两年前相比当前的并购业务已大不相同。

比如，此前投行的并购部门主要职责是配合投行委其他业务部门工作，当客户有并购需求时，并购部去为其提供专业支持。但是现在，并购部门需要更多地去独立面对客户、开发客户以及服务客户。

投行的转型不仅是并购部门的专业化和高投入，更显著的变化来自“全员并购”。

“因为IPO收紧，投行业务大幅下降，需要靠并购业务予以补充。‘并购六条’之后，监管政策给予了更多的包容度，打开了并购业务的空间，做成交易的概率也大幅提升了，所以现在投行对并购是主动发力。”张钟伟说。

事实上，与IPO相比，并购重组一直不是投行最赚钱的业务。而且自2015年前后的并购浪潮以来，并购市场持续降温，2023年并购重组交易更是明显进入低谷，A股发起重大资产重组交易的公司仅占全市场的2%左右。

中国证券业协会数据显示，2023年145家证券公司实现收入4059.02亿，其中承销保荐业务净收入480亿，财务顾问业务净收入62.85亿；相对地在2018年，131家公司实现营业收入2662.87亿，承销保荐业务净收入258.46亿，财务顾问业务净收入有111.50亿。财务顾问业务降幅明显。

到今年上半年，财务顾问业务更加冷清。数据显示，147家券商上半年实现收入2033.16亿，其中承销保荐业务净收入135.74亿，而财务顾问业务净收入仅22.36亿。

不过，伴随今年各项支持政策的陆续出台，并购市场被快速点燃，特别是“并购六条”出台以来，上市公司并购重组案例加速落地。而在宏观背景之下，更有来自产业转型和投行内部的微观动因。

“随着IPO政策的收紧，监管不断引导证券公司加大对财务顾问业务的投入，今年以来大家越来越重视并购业务。”张钟伟告诉第一财经，以前上千人的投行队伍中，专注并购重组业务的只有不足百人，其余都配置在IPO和再融资业务上。但是“科创板八条”特别是“并购六条”颁布以来，已经有相当一部分投行人转到并购重组业务上。

据他观察，投行大军转向并购重组的趋势正在发生。在过往融资业务快速发展的过程中，投行股权线的人数显著多于并购部或者并购条线的人数。当前投行各个团队都在参与并购业务，投行股权线、债权线及并购线均建立了并购业务沟通协调机制。此外，不少从未设置过并购部的中小投行，也开始着手设立并购部，在并购业务上投入资源、储备项目。

特别是在“培育一流投资银行和投资机构”的方向指引下，证券公司纷纷加快业务转型，在一些重点领域加大投入，包括升级以投顾业务为核心的财富管理模式，提升以并购重组为重点的投行综合服务能力。并购重组也成为推动证券行业集中度进一步提升的重要驱动因素之一。

2024年3月，证监会发布《关于加强证券公司和公募基金监管加快推进建设一流投资银行和投资机构的意见（试行）》提出，力争通过5年左右时间，推动形成10家左右优质头部机构引领行业高质量发展的态势”未来要形成2至3家具备国际竞争力与市场引领力的投资银行和投资机构。

在一流投行目标面前，投行业的“生死角逐”早已暗潮汹涌，大型券商之间强强联合、大型券商通过并购中小券商补足短板、中小券商合并以缩小与头部券商的差距等交易逐渐增多。

“监管机构明确给出了一流投资银行建设目标，目前排名行业前列的证券公司正在按照要求加速推进一流投资银行建设。如果排不到行业前列，可能需要探索适合自身的突围之道了。”张钟伟认为，比如一批券商可能要寻求被收购，另外有区域优势的可以结合地方资源，专注某些赛道，打造精品投行。

有业内人士预计，目前境内140多家券商中，拥有投行业务牌照的有70家左右，未来境内投行可能只需要二三十家，就已经能够满足市场需求。

“撮合”不易，“明珠”难摘

“IPO需要精准聚焦到某一家企业，而并购重组需要广泛地搜集市场信息、捕捉交易机会，更需要长期主义，服务好客户，稳步发展。”张钟伟说。

不过，从IPO为主进入到并购时代，转型并不容易。对投行从业者而言，相较于IPO的项目大、标准化、确定性强、收益高，并购重组不仅需要投行人具有专业证券市场知识，还要具有谈判以及更强的价值挖掘能力，与此同时是持续的精力投入、极低的成功率和与之不相匹配的收费预期。

“以前都说并购是投行皇冠上的明珠，因为并购是投行业务里最难的。”张钟伟告诉记者，与IPO相比，并购重组的成功率非常低。

尽管上市规则及上市节奏会有调整，但IPO本质上是非常清晰的路径，即如果一家企业计划上市，投行就去接触然后做尽职调查，辅导企业进行规范整改，等到企业成长到满足收入、利润、研发水平等上市条件，就可以启动申报。每年有新储备的项目，每年也有成熟的项目上市。其中可能会有企业因为各种原因掉队，但也持续会有新的企业成长起来，成为IPO后备军。

而并购重组则是完全不同的路径。并购交易本身具有较高的复杂性，涉及交易各方，还有员工/客户/供应商等相关方，涉及估值对价、支付方式、公司治理、业绩补偿、税务、并购整合等多方面。并购交易本身就是低概率事件。

同时，并购交易撮合需要经历一段过程。需要投行不断地投入人力物力，去建设和完善渠道网络，去发现、储备优质的买方和优质的项目，也需要不断地深入研究，去为买方或者卖方分析匹配适合他们的交易对象。

有投行人士给记者简单举过一个例子来说明并购过程的不确定性。

当投行收到某并购供求信息时，此时距离转化为成果，成功率可能只有1%。当将供求信息基本匹配后，还撮合双方见了面，成功率可能提高到5%。若谈判进展顺利，大家签署了意向协议，发布公告，这时到最终签署协议并实际交割完成，成功的概率可能也只有50%。

“并购撮合，就是让不确定性的买方和卖方，经过一系列不确定的沟通和谈判环节，最终达成交易。然而，即使是到最后签约的环节，双方因为某些原因又不签了，这都有可能。”张钟伟说。

在他看来，在具体撮合过程中，买卖双方存在预期差是非常正常的。受到外部环境的变化、二级市场的波动影响也会比较大，但并购市场最终都是“双向奔赴”。

作为交易“撮合者”，也需要想方设法提高撮合成功的概率，比如真实提供和交换信息，实事求是，同时深刻了解双方的需求，理解行业、理解企业，更精准匹配双方需求，最终基于事实推动各方达成共识。

张钟伟认为，投行当下做好并购重组，至少需要做到三个“坚持”。第一，要坚持从事并购业务的功能性定位，服务国家发展战略、促进经济高质量发展。第二，坚持服务优质客户，为优质的买方和卖方提供专业化的服务。第三，坚持合规风控的底线要求，加强健全完善项目的风险把控，及时有效识别项目的潜在风险，加强对项目执行过程的监督和管理，确保并购业务持续健康发展。

“并购的初心，只能是帮助企业发展得更好。”他说，当“撮合者”更多去关注事情本身值不值得做，是否有利于企业价值的提升，恰恰有利于投行形成积极的盈利模式，创造持续的合理回报。

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